“饭小圈”意在社交？支付宝美团本地生活战事未了

“今天的互联网，其实是一个肇始于古罗马的社交媒体传统的延续。”Craig Newmark，craigslist创始人克雷格•纽马克曾经评论到。

从古罗马政治家用来交换信息的莎草纸信，到今天互联网时代社交媒体的演进，人与人之间的交往形式在不断随着科技进步而衍化，并逐诞生出以社交为主题的新的商业形态。

如今，随着互联网的发展，社交、商业的衍化仍在继续。

▲天眼查信息

根天眼查App信息显示，近日，美团关联公司北京三快科技有限公司申请注册多个商标，其中包括“饭小圈”、“美团饭小圈”等商标，国际分类涉及通讯服务、社会服务等，商标状态均为“商标申请中”。

与此同时，1月7日，北京三快科技有限公司在拉勾网发布了一则资深产品经理招聘信息，并在岗位职责中要求：“负责休闲娱乐业务玩乐场景的社交化产品创新、构建年轻群体在密室、剧本杀、桌游、新奇潮玩等场景的社交分享、拼场等产品和运营体系，为社交化方向的业务增长指标负责。”

▲招聘信息

种种迹象表明，美团从未停止在社交化产品方向上的探索。一方面带有“圈”字的商标很难不让人联想到“朋友圈、生活圈、人际关系圈”等关键词，另一方面，从外卖红包到团节社，再到拼好饭，美团社交化业务方面的尝试从未停止。

因而，“饭小圈”及一系列的新动作，可能是美团在社交化方面探索的新信号。而回归社交之于互联网的原始价值，隐约可看到美团支付宝本地生活服务战场“小男孩”原子弹的轮廓。

Z世代中逐渐成熟的“社交新土壤”，或成本地生活商业“变量”

互联网产品讲天时、地利、人和。

在外卖领域，饿了么与美团面临的一个共同的挑战，是私域流量。

疫情期间，流量获客成本高昂，私域流量热度再起。很多小商家通过私下拉微信群的方式，绕开平台在线上交易。品牌商家则是对餐饮saas服务的青睐。

一方面，餐饮SaaS的服务群体与本地生活的B端餐饮商家重叠度高，另一方面B端私域流量形成一定规模后，便会逐渐摆脱对于平台流量的依赖。虽然阿里、美团也都有在做餐饮SaaS服务，但微信支付的入场，则带来了更多变数。

变数的增多，让社交化的本地生活流量有了用武之地。

首先，社交化的流量成本更低，粘性更高，对于B端商家来说更有吸引力。平台也可通过社交流量对B端商家进行深度赋能。

其次，单独的吃喝玩乐，是浅层次的服务交互，深层次的服务交互还需要温度感。比如热衷于去星巴克消费的人可能不在意咖啡本身的口感，而更需要是对安静公共空间环境的需求。

浅层次的服务满足基本诉求，而深层次的服务满足的是心理上的认同感。在满足深层次服务的过程中，社交是催化剂，也是粘黏剂。基于社交的联系，服务交互的温度感更强，复购也会增加。

对本地生活服务，阿里虽垂涎已久，却一直未提升至战略高度。此前阿里成立本地生活服务公司，只是一种策略，但并未全情投入其中。直到近期看到外卖业务无法在短时间与美团抗衡，阿里准备在本地生活服务领域全面挖掘潜力。

早在去年11月，饿了么曾公开表示外卖业务增长已经面临天花板，并提出“新服务”战略。当时，饿了么希望通过阿里商业操作系统的体系化数字能力，赋能到本地生活服务领域，做商家的数智中台。如此轻易否定外卖业务的价值，显然是饿了么已意识自身难有作为。

或许在饿了么看来，外卖业务存在服务、资源壁垒，且红利已经不再。但实际上，外卖行业还有很大的增长空间。

对阿里而言，本地生活服务领域是直接连接中小商户和消费者的最后一环。既然是整个商业链条的触达末端，重要性毋庸置疑。

而阿里给出的答案，就是支付宝。今年，支付宝在本地生活服务领域有了明显变化。

首先，2020年1月蚂蚁金服集团CEO胡晓明，被调任阿里本地生活服务公司董事长。新官上任三把火，疫情期间饿了么在33天的时间里四次主动为商家减免佣金，并推出“五个决定”、“复工十件套”等。

其次，支付宝的改版，是尝试把资源单一的饿了么、飞猪、盒马等业务整合在一起，以起到彼此协同的作用。

最后，借助支付宝的赋能，阿里本地生活服务公司于近日完成组织架构调整。口碑饿了么融合、调整为三个事业群：到家、到店、商家中台和创新。另有三个事业部：即时配送、新零售和生活服务。看起来，阿里在本地生活服务领域想要强化统一作战的能力。不过这些细分业务长时间没有协同，很难迅速形成战斗力。

但动作频频的支付宝，目前似乎在本地生活服务领域有心无力。这是因为，当下本地生活服务领域的格局较为稳定。尤其是市值近5000亿左右的美团，早已取得本地生活服务领域的先发优势，或是支付宝短期内难以越过的天堑。

在本地生活服务领域的每一个节点，支付宝都要面对美团的直接竞争。想要在短时间内打开局面，并非易事。

进攻美团的号角，是在2018年10月阿里本地生活成立后正式吹响的。

新成立的阿里本地生活由王磊统领，任总裁与饿了么CEO，这是阿里巴巴集团的元老级人物，曾先后负责淘点点业务并担任阿里健康CEO。已出局的饿了么创始人张旭豪评价他是“阿里内部出了名的救火队员”。

美团给予了这位经验丰富的竞争对手应有的尊重，在阿里本地生活成立同月宣布进行组织升级，将战略聚焦Food+Platform，以“吃”为核心组建用户平台。一个月前刚刚完成IPO的美团，做好了全面迎战阿里巴巴的准备。

面对已经有竞争优势的美团，阿里巴巴选择了差异化打法，将第一步棋落在下沉市场。

如此战略并非凭空想象，因为通过梳理业务，阿里本地生活发现，饿了么的直营城市数量远低于美团，在三四线城市份额很低。也就是说，在下沉市场有着大量的可挖掘增量。因此，阿里本地生活将下沉作为2019年最核心策略，其内部将这一计划称为“上山下乡”。

2019年1月3日，阿里本地生活率先在云南大理对美团发动“闪电战”，集中投入资源，迅速将市场份额从1:9扭转到5:5。但讲究“快袭”、“奇袭”的闪电战，在持久力上有着天然缺陷，因为短时间的巨量投入缺乏可持续性。以大理闪电战为例，阿里本地生活砸下了大量资金挖代理商、挖骑手、挖商家，并对消费者进行大额补贴。但即便背靠阿里巴巴，阿里本地生活也并不具备在全国大范围铺设战场，并持久为其输血的能力。

现实情况是，在几个月的补贴结束后，当地的市场份额往往又会被美团追回去。

面对并不成功的战果，该年6月，王磊改变口风，在对外接受采访时称“去年因为竞争，会更多看份额，今年我会看得更宏观，更多看整个市场的增长率”。说辞上的微妙变化，反映出的是随着上山下乡这一战术的最终结果大不如预期，阿里本地生活在调整经营策略。

奇袭下沉市场的战略失败之后，阿里本地生活将重点转向了集团内的内部协同，饿了么“入淘”一直在推进中，但从落地速度来看，资源整合的进程相对缓慢。

进展缓慢的原因之一是因为对底层架构的改造需要时间。此外，另一个不可忽视的因素是资源整合牵扯着多方利益，在阿里集团庞大的体系内，调动多方资源并不是一件容易的事。在今年3月蚂蚁金服CEO胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长、王磊晋升M7之前，阿里本地生活在推动多方协作上或许存在着一定壁垒。

不过，今年以来，阿里本地生活与集团内其他业务的协同性明显增强。这首先是因为长时间改造底层架构的成果逐步显现，此外，在饿了么对美团久攻不下的情况下，阿里巴巴自上而下地拔高了阿里本地生活的战略地位，通过管理层调整（胡晓明就任、王磊晋升）赋予阿里本地生活更强的集团内资源调配能力，意图通过支付宝对美团进行降维攻击。

另一边，美团几乎同时进行了新一轮组织调整，由美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中亲自统领外卖业务。王莆中曾是百度外卖的1号员工，于2015年加入美团，2018年晋升为美团最年轻的高级副总裁。

从美团的反应来看，面对阿里本地生活以支付宝打头阵的攻势，美团感到了紧张。市场对此次阿里本地生活的表现多有期待。但一番大动作后，从已有数据来看，效果却并不明显：在市占率、订单量、营收规模等维度阿里本地生活仍然与美团存在较大差距。

阿里本地生活希望在餐食外卖之外，去寻找新的增量，以提升配送单量——这一业务升级也有直接对标美团的影子，因为5月，美团宣布从送餐转至送万物。本地生活的较量已从外卖延展到了更多领域。

在双方的持续对垒中，火药味日益浓厚，去年7月，美团在部分地区测试新产品“拼好饭”，该产品相当于外卖版拼多多。同月，美团取消支付宝支付，面对多方争议，王兴回应——“淘宝为什么还不支持微信支付？”

进一步决裂之后，战况再次升级，2020年8月，阿里本地生活祭出大杀器，饿了么推出“百亿补贴”。在多次狙击美团失败之后，阿里本地生活在巨大压力之下进行绝地反击，要靠资本力量硬刚美团。

在本地生活这一赛场上，美团和阿里巴巴数次对垒，硝烟始终不曾散去。

2004年，王兴的团队就做出第一个社交网站——主打泛人群的SNS“多多友”，此后也尝试过很多社交项目，比如“电邀”、“游子图”等。但王兴做社交最广为人知的，还是后来的校内网和饭否。可以说，做社交是王兴互联网创业的“原点”。

最能体现出王兴“社交执念”的一点，在于他对饭否的“偏爱”。

相比饭否创始人的身份，王兴更像是饭否的形象代言人。如今每次饭否被大众所提及，十有八九是因为王兴言论，还有一次是因为张小龙。

“丘吉尔有一句话对我影响很大，他说：如果你有一个重要观点需要表达，不必委婉，直击目标，像打桩机一样直接准确、反复打击这个目标，打一次再打一次，直到击中为止。”早年间王兴在接受媒体采访时曾经说。

从当年不得已卖掉校内网，再到后来在饭否的坚持，信奉丘吉尔“直到击中为止”的王兴会不会再度进入社交领域犹未可知。但要说王兴有没有做社交的情怀，答案是显而易见的。

大佬的个人情怀之外，在商业上，美团没有边界。

流量是互联网商业的基石。流量是水，商业场景就像是容器，不同的水被不同的容器塑造，形成不同的流量商业形态。

做科技自媒体很有意思的一点在于，你所观察到的现实总比故事更精彩。商业常识推理之外，还要有些许想象力。

美团创始人王兴曾提出过著名的“无边界”理论，大概意思就是，企业不能给自己设限，应该尽可能地拓宽自己的业务范围。事实上他确实也是这么做的，美团除了核心的外卖业务，在酒店、旅行、打车、共享单车领域均有涉及。

如今，“无边界”理论似乎成了巨头们的共识，一时间大家都在不遗余力地开疆拓土。

实际上无边界也是美团的基因，对于美团来说，本地生活流量生态的延展没有边界，社交也不是不可逾越的“天堑”。

王兴曾经说过，美团更像是亚马逊。亚马逊的壁垒是N+1的生态效率，达成更高的生态流量效率，关键在于在流量覆盖上做到N+1的流量拓展。

N是指已有业务，比如美团已有的团节社到拼好饭等社交流量业务的尝试，+1是指需要进一步拓展的社交化产品。比如，未来可能会推出的社交属性、流量属性更强的产品，通过内容社交种草，本地生活服务拔草的链条，形成社交化流量到转化的闭环。

流量存量时代，大的红利虽然已经消失了，但一些更精细化流量红利还在，这也是私域流量兴起的原因。深挖本地生活的社交流量价值，也能够发现更多的精细化的流量红利。

无论是美团还是阿里，只需要拼上同城、社区本地生活社交内容这块最后的版图，就能以弱关系链条为关键节点，串起本地生活服务社交内容、流量、变现的流量生态闭环，从而进一步提升整体生态流量效率。

这也符合阿里、美团的商业逻辑内核：找到不同业务上之间的在流量、用户等维度的关联性，在规模效应和协同效应下达成更高的“生态流量效率”。

不过，如果要做社交化的本地生活产品，社交属性与服务属性的权衡可能是一个颇为关键的问题。

另外，如果要做本地生活服务领域的社交化产品，那么，很可能天然就带有商业化基因，而社交内容与商业化本身就是一枚硬币的正反面。

问题&答案

美团和支付宝谁会成为本地生活的赢家？

浙商教育学院院长吴坚答

互联网商业的发展，是一个从增量到存量再到精细化增长的过程。在本地生活领域，存量的增长需要更多的“想象力”。而社交作为一个充满想象力的赛道，自然也就获得了更多的关注。

长期来看，阿里本地生活是否能打赢这一仗，则取决于其在组织架构、产品策略等层面，经过反复的修正后，是否找到了最优的方案，并能够将其一以贯之。

本地生活上的赛事还未结束，并且，这已经升级为一场关系到支付、电商等更深层级业务的比拼。

面对美团的一路高歌，视美团为心腹大患的阿里巴巴无法坐视不管。然而两年高投入下，仍未取得根本突破的阿里本地生活，在内外都将遭遇更大挑战。